La Clínica Hospital “Uruapan del Progreso”, del ISSSTE, atendió a 323 personas durante su segunda jornada quirúrgica de cataratas de 2026, realizada entre el 20 y el 24 de julio en Michoacán. La cifra, presentada por la institución como un resultado operativo, también permite observar un problema sanitario de mayor escala: el acceso a una cirugía relativamente frecuente sigue dependiendo, en buena medida, de campañas concentradas capaces de reunir personal, quirófanos, insumos y pacientes en pocos días.
El balance oficial indica que fueron intervenidas 173 mujeres y 150 hombres, con edades de entre 40 y 93 años. Las personas procedían de diez municipios: Lázaro Cárdenas, Morelia, Zitácuaro, Zamora, Apatzingán, Huetamo, La Piedad, Zacapu, Pátzcuaro y Uruapan. Todas fueron dadas de alta en buen estado de salud, según el reporte. Detrás de ese dato hay una operación logística relevante: trasladar y programar a pacientes de distintas regiones, priorizar a adultos mayores y atender a quienes enfrentan dificultades de movilidad sin convertir el hospital en un punto de saturación.
Una campaña que revela la presión acumulada
La catarata es una opacidad progresiva del cristalino que reduce la visión y puede limitar actividades básicas como caminar, leer, cocinar o reconocer rostros. Su tratamiento definitivo es quirúrgico. Aunque la intervención suele ser resolutiva, la necesidad no desaparece por sí sola y aumenta con el envejecimiento de la población. La edad de los pacientes atendidos en Uruapan confirma esa relación: una parte importante de la demanda se concentra en personas mayores, precisamente aquellas que suelen enfrentar más obstáculos para trasladarse, completar estudios preoperatorios o mantenerse en una lista de espera.
El director de la unidad, Jorge Roberto Castillo García, sostuvo que la cirugía mejora la autonomía, reduce los riesgos asociados con la discapacidad visual y beneficia a las familias. La afirmación tiene una dimensión social concreta. Cuando una persona mayor pierde visión, la carga no recae únicamente sobre ella: familiares pueden asumir tareas de cuidado, acompañamiento y administración del hogar. Una intervención exitosa puede disminuir esas necesidades, aunque el resultado depende también del seguimiento posterior, la rehabilitación visual, el control de enfermedades crónicas y la disponibilidad de lentes adecuados.
El número de pacientes no debe interpretarse como una medición completa del problema regional. El comunicado no informa cuántas personas permanecen en espera, cuál fue el tiempo promedio para recibir la cirugía, cuántas intervenciones se realizaron en la jornada anterior ni cuál es la tasa de complicaciones. Tampoco detalla el tipo de lente intraocular utilizado, los criterios clínicos de selección o el costo total de la operación. Esas ausencias no invalidan el resultado, pero impiden equiparar una campaña exitosa con la eliminación del rezago quirúrgico.
El verdadero indicador no es el volumen, sino la continuidad
La primera lectura crítica es que las jornadas intensivas funcionan como una herramienta para liberar capacidad retenida, pero no sustituyen una política permanente de atención oftalmológica. El ISSSTE informó que participaron 40 integrantes de la unidad, incluidos trabajadores de finanzas, recursos humanos, medicina, enfermería, camillería, mantenimiento, vigilancia y cocina. La composición del equipo muestra que una cirugía no depende únicamente del oftalmólogo: requiere admisión, preparación, limpieza, seguridad, traslado, recuperación y coordinación administrativa.
En cinco días, la jornada atendió en promedio a poco más de 64 pacientes diarios. Esa productividad puede ser valiosa en un contexto de demanda acumulada, pero también expone la fragilidad del modelo cuando la capacidad depende de concentrar esfuerzos extraordinarios. Si el personal debe abandonar temporalmente sus actividades ordinarias para sostener la campaña, el beneficio inmediato puede venir acompañado de presión sobre consultas, hospitalización, urgencias o mantenimiento. La evaluación responsable debería comparar las cirugías adicionales con el posible desplazamiento de otros servicios.
El segundo punto es que la continuidad clínica importa tanto como la operación. Las cataratas pueden afectar ambos ojos, aunque no necesariamente se intervienen al mismo tiempo. Además, el alta en buen estado de salud se refiere al momento inmediato de salida y no prueba por sí sola la recuperación funcional definitiva. Los indicadores que permitirían juzgar el impacto real son la agudeza visual después de la cirugía, la asistencia a revisiones, la incidencia de infección o inflamación, la necesidad de una segunda intervención y la satisfacción de los pacientes. Sin esos datos, el éxito se mide principalmente por el número de procedimientos realizados.
Un sistema público que aspire a reducir el rezago tendría que publicar una ruta completa: detección, diagnóstico, programación, cirugía, revisión postoperatoria y referencia de complicaciones. La ventaja de las jornadas es que pueden organizar esa ruta en periodos breves; su riesgo es que se conviertan en episodios aislados, visibles por sus cifras de producción, pero difíciles de evaluar por sus resultados a mediano plazo.
Diez municipios, una geografía desigual
La procedencia de los pacientes ofrece una segunda clave. La cobertura alcanzó municipios costeros, metropolitanos, rurales y de distintas regiones de Michoacán. Uruapan funcionó como centro de concentración para personas que no necesariamente viven cerca de la clínica. Esa centralización puede mejorar la eficiencia: reunir equipos especializados y quirófanos en una unidad reduce la dispersión de recursos. Sin embargo, también traslada costos a los usuarios, especialmente a quienes necesitan transporte, acompañamiento o una estancia adicional para acudir a revisiones.
Para los adultos mayores, la movilidad no es un asunto secundario. Las dificultades de traslado pueden provocar que una persona llegue tarde a una cita, suspenda una valoración o no complete el seguimiento. La priorización anunciada por la clínica busca responder a ese problema, pero la política sería más sólida si incluyera información sobre apoyo de transporte, coordinación con unidades de primer nivel y mecanismos de seguimiento en los municipios de origen.
También existe una dimensión de equidad. Los municipios representados en la jornada no necesariamente concentran la totalidad de las personas con catarata. La selección puede depender de la afiliación al ISSSTE, la detección previa, la capacidad de los pacientes para desplazarse y la disponibilidad de expedientes completos. Por eso, una campaña puede ser territorialmente amplia sin ser completamente equitativa. El reto consiste en identificar a quienes no llegan al sistema: personas con discapacidad, pacientes que viven solos, trabajadores jubilados con bajos ingresos o derechohabientes que desconocen el procedimiento para solicitar atención.
Lo que ganan los pacientes y lo que debe explicar la institución
Para los pacientes, el beneficio potencial es directo. Recuperar visión puede reducir caídas, dependencia y aislamiento, y permitir que una persona retome actividades que había abandonado. En el caso de quienes aún trabajan, la mejoría puede prolongar su participación laboral o disminuir errores vinculados con la baja visión. Para las familias, el impacto puede traducirse en menos horas de acompañamiento y menor necesidad de supervisión cotidiana.
Pero la perspectiva del paciente no se agota en la cirugía. También importan la claridad del consentimiento informado, el tiempo de espera, el trato recibido, la explicación sobre riesgos y la facilidad para acceder a medicamentos y consultas posteriores. En una campaña de alta demanda, la rapidez puede competir con la comunicación individual. La institución tiene la responsabilidad de demostrar que la eficiencia no redujo la calidad de la información ni convirtió a los pacientes en unidades de producción.
Desde el punto de vista del personal, la jornada representa una oportunidad para coordinar áreas que normalmente trabajan con ritmos distintos y para mostrar que una clínica regional puede realizar procedimientos de alto volumen. Sin embargo, la carga adicional debe ser reconocida mediante turnos sostenibles, capacitación y evaluación de fatiga. El compromiso institucional, citado por la dirección, no puede descansar indefinidamente en la disposición extraordinaria de los trabajadores. Una política pública durable debe transformar esa capacidad ocasional en procesos regulares y presupuestados.
Para el ISSSTE, estas campañas también cumplen una función de legitimidad. Bajo la dirección general de Martí Batres Guadarrama y durante el gobierno de la presidenta Claudia Sheinbaum Pardo, el organismo busca mostrar que puede responder con rapidez a necesidades visibles de sus derechohabientes. Esa comunicación pública es legítima, pero debería acompañarse de datos comparables entre entidades: número de pacientes en espera, cirugías por hospital, tiempos promedio, complicaciones y resultados visuales. Sin transparencia homogénea, las cifras de cada jornada son difíciles de interpretar.
La discusión pendiente: campañas o capacidad instalada
La estrategia de jornadas intensivas tiene una ventaja evidente: concentra recursos y produce resultados rápidos. Puede ser especialmente útil cuando un hospital acumula casos durante meses y necesita recuperar su ritmo. También facilita la coordinación con autoridades locales y permite focalizar a pacientes vulnerables. No obstante, su rendimiento marginal puede disminuir si no se corrigen los cuellos de botella que originan la espera.
La catarata no se resuelve únicamente aumentando quirófanos. Antes de la operación se requieren consultas, estudios, valoración anestésica y control de padecimientos como diabetes o hipertensión. Después se necesitan revisiones, medicamentos y atención ante complicaciones. Si el cuello de botella se encuentra en el diagnóstico o en la programación, ampliar las cirugías no garantiza que la lista se reduzca de forma sostenida. Si se encuentra en la falta de especialistas o en la disponibilidad de lentes, la campaña puede aliviar una parte del problema y dejar intacta otra.
La experiencia de Uruapan sugiere una tercera vía: utilizar las jornadas como puntos de aceleración dentro de una red continua. Las unidades de primer nivel podrían detectar casos, actualizar expedientes y preparar a los pacientes; la clínica de referencia concentraría las operaciones; y los hospitales locales o centros de salud darían seguimiento. Ese modelo disminuiría viajes innecesarios y permitiría reservar la atención especializada para los casos que realmente requieren intervención hospitalaria.
El próximo desafío será medir lo que ocurre después
En los próximos años, la demanda de cirugía de cataratas probablemente crecerá por dos razones que se refuerzan entre sí: el envejecimiento demográfico y una mayor detección de problemas visuales. La expansión de la cobertura no necesariamente reducirá la presión; al contrario, puede hacer visibles pacientes que antes permanecían fuera del sistema. El ISSSTE tendrá que equilibrar la atención de cataratas con otras necesidades de salud asociadas a la edad, como enfermedades cardiovasculares, diabetes, deterioro auditivo y rehabilitación.
El avance más importante no será repetir jornadas con cifras cada vez mayores, sino construir un sistema de información que permita seguir a cada paciente. Con registros interoperables, la institución podría conocer cuánto tiempo transcurre entre el diagnóstico y la cirugía, qué municipios acumulan más demanda, qué unidades tienen mayor capacidad y cuáles son los resultados clínicos. Esos datos permitirían distribuir recursos con criterios de necesidad y no solamente con base en la capacidad de organizar una campaña.
También deben considerarse riesgos específicos. Un volumen elevado de operaciones en pocos días aumenta la importancia de los controles de esterilización, la trazabilidad de insumos y la supervisión de infecciones. La presión por cumplir metas puede favorecer selecciones basadas en expedientes más fáciles de procesar, dejando atrás a pacientes con enfermedades complejas o barreras sociales. Y la falta de seguimiento puede ocultar complicaciones que no aparecen en el balance del alta. La respuesta no es frenar las jornadas, sino establecer límites operativos, auditorías clínicas y publicación de resultados.
La jornada de Uruapan deja, por tanto, un balance doble. En lo inmediato, 323 derechohabientes recibieron una intervención que puede modificar de manera profunda su independencia y su relación con el entorno. En el plano institucional, los cinco días de trabajo demostraron que una clínica regional puede movilizar a 40 trabajadores y atender pacientes de diez municipios. El desafío de fondo es convertir esa capacidad demostrada en una prestación estable, medible y territorialmente justa. La recuperación de la vista no termina cuando el paciente sale del hospital: ahí empieza la prueba más exigente para el sistema público.
