El Arenas Club de Getxo afronta una etapa de transformación marcada por una paradoja: ha recuperado presencia en el fútbol semiprofesional mientras intenta preservar una identidad construida durante más de un siglo. El presidente, Mikel Barandalla, ha situado el horizonte en la lucha por el ascenso a Segunda División, una aspiración que conecta con la historia del campeón de la Copa del Rey de 1919 y de uno de los diez fundadores de la Primera División. Sin embargo, entre la ilusión institucional y la realidad competitiva existe una distancia considerable. El club parte con uno de los presupuestos más bajos de Primera Federación, debe reconstruir casi por completo su plantilla y compite contra entidades con recursos muy superiores.
La historia puede convertirse en capital deportivo
La condición de club fundador y su pasado en la máxima categoría ofrecen al Arenas un activo poco común entre los equipos de su actual nivel. No se trata únicamente de una referencia sentimental: una historia reconocible puede ayudar a captar socios, atraer patrocinadores y reforzar la relación con las instituciones de Getxo y del territorio vizcaíno. La proximidad del centenario de la Liga, previsto para 2028, brinda además una oportunidad concreta para situar al club en conversaciones nacionales sobre los orígenes del fútbol español.
La figura de José María Acha, exvicepresidente del Arenas y uno de los principales impulsores de la creación de la competición, puede desempeñar un papel central en esa estrategia. La recuperación de su legado, la organización de actividades con clubes fundadores y la elaboración de iniciativas educativas podrían convertir el patrimonio histórico en una herramienta de vinculación con nuevas generaciones. Para que ese reconocimiento tenga efectos duraderos, no bastará con celebrar un aniversario. El relato deberá estar acompañado de proyectos deportivos, sociales y comerciales que demuestren que la historia sigue formando parte de un club vivo.
Ese capital simbólico también puede tener un efecto positivo sobre la asistencia y la identidad local. En un fútbol cada vez más dominado por marcas globales, un equipo vinculado a sus socios y a su municipio ofrece una experiencia diferenciada. La pertenencia democrática, en la que cada socio participa en las decisiones del club, puede fortalecer la confianza y la continuidad institucional. También permite presentar al Arenas como una entidad arraigada, cuya importancia no depende exclusivamente de la categoría en la que milita.
La permanencia ha probado la viabilidad del proyecto
El reciente ascenso a Primera Federación y la permanencia conseguida con cuatro jornadas de antelación constituyen algo más que un éxito deportivo. El Arenas ha demostrado que puede competir en un entorno semiprofesional frente a clubes como Tenerife, Mérida o Zamora, cuyos presupuestos multiplican el suyo. Esa capacidad puede mejorar la percepción externa del proyecto y dar argumentos a la directiva para consolidar una estructura más profesional en áreas como la planificación deportiva, la captación de talento, la preparación física y la gestión comercial.
La permanencia temprana también reduce, al menos temporalmente, la presión asociada a un ascenso reciente. El club puede utilizar esa experiencia para identificar qué decisiones funcionaron, qué posiciones quedaron debilitadas y qué nivel de exigencia requiere la categoría. Una evaluación rigurosa permitiría evitar que el siguiente curso dependa únicamente de la motivación o de la capacidad de competir por encima de las previsiones. En clubes con recursos limitados, la eficiencia en la toma de decisiones puede compensar parcialmente la diferencia económica, aunque no elimina sus efectos.
Reconstruir la plantilla eleva la incertidumbre
El principal riesgo inmediato reside en la renovación del equipo. De los 25 futbolistas de la temporada anterior, solo dos han podido continuar, según explica Barandalla. Una transformación de esa magnitud afecta a la cohesión, a los automatismos tácticos y a la transmisión de los valores competitivos que permitieron alcanzar la permanencia. Incluso si la nueva plantilla presenta más talento individual, necesitará tiempo para desarrollar mecanismos colectivos, especialmente en una categoría en la que los partidos son largos, los rivales controlan amplios tramos del juego y los errores suelen tener consecuencias directas.
La limitación presupuestaria complica todavía más el proceso. Los clubes con mayor capacidad financiera pueden ofrecer contratos más atractivos, incorporar jugadores con experiencia contrastada y corregir sus carencias durante el mercado. El Arenas, en cambio, debe acertar en un margen más estrecho. La apuesta por futbolistas jóvenes puede generar rendimiento y futuras plusvalías deportivas, pero también implica volatilidad. La contratación de jugadores experimentados aporta estabilidad, aunque puede consumir una parte excesiva de los recursos disponibles. La dirección deportiva tendrá que equilibrar rendimiento inmediato, potencial de crecimiento y sostenibilidad salarial.
La falta de continuidad no afecta solo al terreno de juego. El vestuario cumple una función de integración con la afición y con el entorno local. Cuando una plantilla cambia casi por completo, la conexión emocional debe reconstruirse desde el principio. Si los resultados iniciales no acompañan, el público puede percibir el proyecto como inestable y reducir su apoyo en un momento en que los ingresos por abonados y asistencia son especialmente importantes.
Ascender puede reforzar al club, pero también tensionarlo
La posibilidad de jugar por el ascenso a Segunda División representa un estímulo legítimo para la junta directiva y para la comunidad del Arenas. Una campaña de promoción elevaría la visibilidad de Getxo, aumentaría el interés de patrocinadores y podría acelerar la modernización de instalaciones y servicios. Además, enfrentarse a clubes de mayor tradición o presupuesto en un contexto de promoción contribuiría a recuperar una presencia nacional que el Arenas perdió después de décadas en categorías inferiores.
Pero convertir esa aspiración en una expectativa pública puede generar un riesgo de desajuste. El presidente sostiene que el club debe pensar en grande, mientras reconoce que su presupuesto estará entre los más bajos. Esa combinación puede ser una fuente de energía, aunque también puede inducir a asumir compromisos financieros para satisfacer un objetivo deportivo difícil de controlar. El ascenso no depende únicamente de la voluntad: intervienen la calidad de los rivales, las lesiones, la adaptación de los fichajes y la evolución durante una temporada extensa.
Una eventual subida a Segunda exigiría, además, un salto estructural. El fútbol profesional implica mayores costes de desplazamiento, personal, seguridad, instalaciones, derechos administrativos y requisitos de control económico. Los ingresos adicionales por televisión, patrocinios y taquilla no garantizan por sí solos un equilibrio presupuestario. Si el club anticipara gastos futuros basándose en un ascenso todavía no conseguido, podría quedar expuesto a una situación financiera delicada. La prudencia aconseja definir escenarios presupuestarios distintos para la permanencia, la promoción y el ascenso, con límites claros de gasto.
El modelo de socios necesita nuevas fuentes de ingresos
Que el Arenas siga perteneciendo a sus socios es una fortaleza institucional, pero no constituye por sí misma una protección frente a las dificultades económicas. El modelo permite participación y arraigo, aunque puede tener menos capacidad de inversión que una entidad respaldada por un grupo empresarial. La directiva tendrá que ampliar los ingresos sin comprometer la autonomía del club ni convertir la tradición en un simple recurso publicitario.
Los patrocinadores pueden encontrar valor en la combinación de historia, identidad local y presencia en una categoría nacional. Para atraerlos, el Arenas deberá ofrecer datos y proyectos concretos: alcance de sus retransmisiones, actividades con colegios, programas de fútbol base, acciones de igualdad, colaboración con comercios y capacidad de generar notoriedad en torno al centenario de la Liga. Una estrategia comercial basada solo en el nombre histórico sería insuficiente, porque las empresas necesitan asociarse a audiencias, resultados medibles y una gestión previsible.
También existe margen para fortalecer la base social mediante categorías de abonados, campañas dirigidas a antiguos socios y propuestas específicas para familias y jóvenes. El crecimiento, sin embargo, debe ser compatible con la gobernanza participativa. Si la búsqueda de recursos externos redujera la capacidad de decisión de los socios o produjera compromisos poco transparentes, el club podría perder precisamente el rasgo que lo diferencia. La claridad sobre contratos, objetivos y destino de los ingresos será esencial para evitar conflictos internos.
La temporada próxima será una prueba de gestión
El objetivo más razonable para el Arenas no se medirá únicamente por la posición final en la tabla. Será importante comprobar si el club logra consolidar una plantilla competitiva, mejorar sus procesos internos y mantener una relación estable con su masa social. Una primera mitad de temporada irregular no debería interpretarse automáticamente como el fracaso del proyecto, del mismo modo que un buen arranque no confirmaría por sí solo la viabilidad de una candidatura al ascenso.
La evaluación debería incluir indicadores deportivos y no deportivos: minutos acumulados por los fichajes, disponibilidad de los jugadores, evolución del rendimiento como local, ingresos comerciales, crecimiento de abonados y capacidad para cumplir el presupuesto. Esa información permitiría corregir el rumbo sin caer en reacciones impulsivas durante el mercado de invierno. En un club con recursos limitados, cada decisión equivocada puede tener un coste proporcionalmente mayor que en sus rivales.
El Arenas tiene ante sí una oportunidad de gran valor: transformar un regreso reciente al fútbol semiprofesional en un proyecto estable, reconocible y ambicioso. Su historia puede abrir puertas, su modelo social puede sostener una comunidad y la permanencia ha demostrado que el equipo tiene capacidad para competir. La incertidumbre está en convertir esos activos en estructura, ingresos y rendimiento continuado. La mejor defensa frente a las expectativas excesivas será combinar la ilusión por alcanzar Segunda División con una planificación que proteja al club incluso si el ascenso tarda más de lo previsto.
