La pregunta sobre quién destraba las inversiones en México no es un asunto menor de organigrama. Expone una tensión central del gobierno de Claudia Sheinbaum: la Presidencia concentra la capacidad política para resolver los problemas más complejos, pero todavía no cuenta con un mecanismo claramente identificado para convertir una instrucción presidencial en una solución administrativa completa.
El problema aparece con especial nitidez cuando una empresa anuncia una planta, una ampliación industrial o un proyecto energético. La inversión puede depender simultáneamente de un permiso ambiental, una conexión eléctrica de la Comisión Federal de Electricidad, disponibilidad de agua de la Conagua, incentivos de la Secretaría de Economía, recursos presupuestarios, una carretera federal, un acceso estatal y una licencia municipal. Cada requisito pertenece a una autoridad distinta. Para el inversionista, sin embargo, todos forman parte de un solo proyecto y de un mismo calendario.
La Presidencia recibe así conflictos que nacen en niveles muy distintos de la administración pública. Una armadora que no obtiene electricidad no distingue si el retraso proviene de la CFE, de una autorización regulatoria o de una obra de infraestructura. Un parque industrial sin agua no puede operar aunque sus permisos municipales estén completos. La fragmentación institucional transforma una decisión económica en una cadena de expedientes, oficios y reuniones en la que cada dependencia puede demostrar que atendió “su” responsabilidad, mientras el proyecto permanece detenido.
La dimensión política amplía esa dificultad. Sheinbaum debe administrar al mismo tiempo la relación con el presidente estadounidense Donald Trump, la coordinación con las Fuerzas Armadas, el vínculo con los gobernadores, la seguridad pública y la conducción cotidiana del gobierno federal. En ese contexto, que la presidenta conozca un problema y dé una instrucción no garantiza que el aparato estatal actúe de manera coordinada. Entre la orden y el resultado existe un vacío de seguimiento, autoridad y responsabilidad individual.
Una inversión no cabe en un solo escritorio
El nuevo Reglamento Interior de la Oficina de la Presidencia de la República intenta ordenar ese espacio. El diseño coloca alrededor de la Secretaría Técnica del Gabinete varias unidades con funciones relacionadas: una Coordinación General de Asuntos Intergubernamentales y Participación Social, la propia Secretaría Técnica, la Jefatura de la Oficina, la Secretaría Particular y una Coordinación General de Asesores.
La creación de la coordinación intergubernamental resulta relevante porque reconoce que los proyectos estratégicos no se ejecutan exclusivamente desde la capital. Su tarea de mantener comunicación con dependencias federales y gobiernos estatales y municipales puede ayudar a cerrar una de las brechas más costosas de la gestión pública: la falta de continuidad entre la decisión federal y su aplicación en el territorio.
Un proyecto industrial, por ejemplo, puede recibir respaldo presidencial y aun así quedar atrapado en un municipio que no libera el uso de suelo. También puede contar con una nave terminada y carecer de una vialidad de acceso, o tener maquinaria lista sin fecha confiable para conectarse a la red eléctrica. En cada escenario, la coordinación no consiste simplemente en informar que existen avances. Consiste en identificar al funcionario responsable, establecer un plazo verificable y elevar el incumplimiento a una autoridad con capacidad de corregirlo.
Ahí se encuentra la diferencia entre una oficina de enlace y una oficina ejecutiva. La primera transmite mensajes y organiza reuniones. La segunda sigue el expediente completo, detecta el cuello de botella, asigna responsabilidades y utiliza la autoridad presidencial para resolver los conflictos que ninguna dependencia puede solucionar por sí sola.
El reglamento ordena piezas, pero no define un mando
El punto más delicado del nuevo esquema es que las unidades de apoyo técnico de la Presidencia conservan la misma jerarquía y dependen directamente de Sheinbaum. Esa estructura puede evitar disputas formales entre funcionarios, pero también deja abierta una pregunta operativa: si varias oficinas participan en un mismo proyecto y una dependencia federal no cumple, ¿quién tiene la última palabra antes de que el asunto regrese a la presidenta?
La Secretaría Técnica del Gabinete dará seguimiento a los avances físicos y financieros de los proyectos prioritarios y reportará directamente a Sheinbaum. La Jefatura de la Oficina apoyará su instrumentación. La Secretaría Particular transmitirá instrucciones y podrá procurar que sean atendidas por las dependencias responsables. La Coordinación General de Asesores aportará información económica, política y social. Cada función es razonable, pero la suma no equivale necesariamente a una cadena de mando.
En la administración pública, la ambigüedad tiene un costo concreto. Cuando una autoridad sabe que un asunto puede regresar a la Presidencia, puede postergar una decisión difícil y esperar nuevas instrucciones. Cuando varias oficinas poseen atribuciones semejantes, el expediente puede circular entre ellas sin que nadie sea formalmente responsable del resultado. El riesgo es que el seguimiento se mida por el número de reuniones, informes o porcentajes de avance, en lugar de medirse por la obtención efectiva del permiso, la llegada de la electricidad o la apertura de una carretera.
La experiencia de los proyectos de infraestructura muestra por qué esto importa. Una obra energética no depende únicamente de la inversión privada. Requiere planeación de la red, disponibilidad técnica, autorizaciones ambientales, derechos de vía, presupuesto y coordinación con autoridades locales. Si cada elemento avanza a una velocidad distinta, el capital queda expuesto a retrasos que alteran costos, contratos y decisiones de localización. La empresa puede terminar trasladando su proyecto a otra entidad o a otro país, incluso después de haber anunciado públicamente su inversión.
El costo económico de la espera administrativa
Los retrasos no son neutrales. Una inversión detenida implica maquinaria sin utilizar, empleos que no se crean, proveedores que no reciben contratos y gobiernos locales que dejan de captar ingresos. También deteriora la credibilidad de los anuncios oficiales. Si el gobierno presenta a México como destino de nuevas cadenas productivas, pero no puede asegurar agua, energía, permisos y conectividad dentro de un plazo razonable, la señal para los inversionistas es contradictoria.
El efecto puede ser mayor en sectores vinculados con la relocalización industrial y la transición energética. Las empresas que buscan acercar sus operaciones al mercado norteamericano comparan no sólo salarios o incentivos fiscales, sino también la confiabilidad de la infraestructura y la velocidad de las autorizaciones. Una planta necesita certeza sobre su fecha de operación porque sus decisiones están ligadas a contratos de suministro, logística, financiamiento y contratación de personal.
La electricidad ocupa un lugar especialmente sensible. En zonas industriales con capacidad limitada, una nueva conexión puede exigir obras adicionales y coordinación técnica que no se resuelven con una instrucción general. Si el gobierno no tiene un tablero único que muestre el estado real de cada trámite, la Presidencia puede recibir reportes optimistas mientras la empresa enfrenta una fecha de arranque cada vez más distante. Esa brecha entre el informe administrativo y la experiencia empresarial es una fuente de desconfianza.
El agua plantea un problema todavía más estructural. No basta con acelerar una concesión si la cuenca carece de disponibilidad o si el suministro para una planta compite con las necesidades urbanas y agrícolas. En este caso, una coordinación presidencial eficiente debe integrar la urgencia de la inversión con la sostenibilidad ambiental y la aceptación social. Destrabar un proyecto no puede significar trasladar el costo a las comunidades ni ignorar los límites físicos del territorio.
La coordinación federal también enfrenta a los territorios
La nueva coordinación intergubernamental puede convertirse en un instrumento decisivo si logra superar la lógica protocolaria. Los gobernadores y alcaldes no son simples ejecutores de una orden federal. Tienen competencias, presupuestos, intereses políticos y restricciones legales propias. Un proyecto puede ser estratégico para la Federación y, al mismo tiempo, generar presión sobre la movilidad, el agua, la vivienda o la seguridad de una ciudad.
Por eso, la comunicación con los gobiernos locales debe producir acuerdos verificables. No es suficiente que una autoridad estatal participe en una mesa de trabajo. Debe quedar definido qué obra realizará, con qué recursos, en qué fecha y bajo qué mecanismo de supervisión. La misma exigencia debe aplicarse a las dependencias federales. Sin indicadores de resultado, la coordinación corre el riesgo de convertirse en una capa adicional de burocracia.
Existe además un desafío de transparencia. Si la oficina presidencial interviene para acelerar proyectos, debe establecer criterios públicos para definir cuáles son prioritarios y por qué. La discrecionalidad puede favorecer a empresas con mayor acceso político frente a pequeñas y medianas compañías que enfrentan los mismos obstáculos, pero no tienen capacidad para llegar a Palacio Nacional. Un mecanismo eficaz debe reducir la dependencia del contacto personal con la presidenta, no hacerla indispensable.
De la agenda presidencial a la responsabilidad medible
El reglamento ofrece una arquitectura institucional que puede ser aprovechada, pero su eficacia dependerá de procedimientos que todavía deben hacerse visibles en la práctica. México necesita una unidad capaz de observar el proyecto completo, desde la decisión de inversión hasta el inicio de operaciones. Esa unidad debería contar con un responsable identificable, facultades para convocar a las dependencias, acceso a información actualizada y capacidad para escalar los incumplimientos.
También requiere un sistema de seguimiento que distinga entre actividades y resultados. Organizar una reunión es una actividad; obtener una licencia es un resultado. Enviar un oficio es una actividad; conectar una planta a la red eléctrica es un resultado. Presentar un porcentaje de avance puede ocultar que el requisito crítico sigue pendiente. La Presidencia tendría que recibir alertas sobre los obstáculos que amenazan el calendario, no únicamente reportes sobre tareas ya realizadas.
El éxito de la reforma se medirá, por tanto, fuera del organigrama. Se verá en la capacidad de resolver un permiso detenido durante meses, coordinar una obra de acceso, asegurar el suministro energético o negociar con un municipio sin desplazar sus atribuciones. Si cada conflicto continúa escalando hasta Sheinbaum, la estructura habrá ordenado la circulación de información, pero no habrá resuelto la concentración del poder.
La oportunidad es importante porque el gobierno puede transformar la Presidencia en un centro de ejecución estratégica sin sustituir a las secretarías ni a los gobiernos locales. El riesgo es que la nueva arquitectura produzca más interlocutores, más reportes y más reuniones sin un mando operativo claro. La diferencia entre ambos escenarios dependerá de una regla sencilla, aunque políticamente exigente: que alguien tenga la responsabilidad de regresar no con explicaciones sobre el retraso, sino con una solución, una fecha y un funcionario obligado a cumplirla.
