La reflexión de José Elías sobre los errores al emprender no es una ocurrencia aislada ni una simple frase motivacional difundida en redes sociales. El empresario, propietario de La Sirena y presidente de Audax Renovables, ha construido buena parte de su notoriedad pública combinando actividad empresarial, comunicación directa y una exposición constante de sus criterios sobre gestión. En esta ocasión, su mensaje apunta a una de las decisiones más delicadas de cualquier proyecto: cómo elegir a los socios y a los primeros miembros del equipo.
Según explicó en una publicación de Instagram dirigida a una comunidad de más de 650.000 seguidores, el mayor error consiste en contratar a personas que piensan y actúan exactamente igual que el fundador. La advertencia adquiere relevancia por el perfil de Elías, situado por Forbes entre las grandes fortunas españolas, con un patrimonio superior a los 650 millones de euros. No habla únicamente desde la teoría de los manuales de emprendimiento, sino desde la experiencia acumulada al frente de negocios con necesidades operativas muy distintas: la distribución alimentaria y el sector de las energías renovables.
De la intuición del fundador a la complejidad empresarial
En las primeras etapas de una empresa es habitual que el fundador busque afinidad. La confianza personal, la velocidad para tomar decisiones y una visión compartida pueden ser decisivas cuando hay pocos recursos y cada error amenaza la supervivencia del proyecto. El problema aparece cuando la afinidad se confunde con la identidad profesional. Dos socios con la misma formación, los mismos contactos y una inclinación idéntica a asumir riesgos pueden avanzar rápido, pero también dejar sin vigilancia áreas esenciales.
La evolución de La Sirena ayuda a entender esa transformación. Una cadena de congelados no depende solamente de vender un producto atractivo. Requiere gestionar compras, conservación, logística, localización de tiendas, rotación de inventario, relación con proveedores, precios y experiencia del consumidor. Una persona puede destacar en la expansión comercial y otra en el control de costes; si ambas pretenden decidir sobre todo, la empresa acumula fricciones. Si, por el contrario, cada una asume una responsabilidad reconocible, la diversidad de capacidades se convierte en una ventaja operativa.
En Audax Renovables la separación de funciones resulta todavía más evidente. El negocio energético está condicionado por la financiación, la regulación, la evolución de los mercados eléctricos, la gestión de activos y la relación con grandes clientes. El perfil necesario para cerrar acuerdos comerciales no coincide necesariamente con el de quien evalúa riesgos financieros o supervisa el cumplimiento normativo. En compañías de esa dimensión, la complementariedad deja de ser una preferencia personal y pasa a formar parte de la arquitectura de gobierno.
La empresa como sistema de puntos ciegos
Elías resumió su planteamiento con una imagen sencilla: si un socio vende, el otro debe gestionar; si uno crea el producto, el otro debe salir a comercializarlo. La lógica es clara. Una organización no mejora necesariamente por acumular más talento, sino por evitar que las competencias se solapen mientras quedan tareas críticas sin dueño. En términos de gestión, el riesgo no está solo en contratar mal, sino en diseñar una estructura incapaz de detectar sus propios errores.
Un equipo compuesto por perfiles demasiado similares suele reforzar sus convicciones. Los vendedores pueden sobrevalorar el crecimiento de los ingresos y subestimar la tesorería; los perfiles técnicos pueden perfeccionar el producto sin comprobar si el mercado está dispuesto a pagar por él; los fundadores muy orientados a la expansión pueden minusvalorar la regulación o el endeudamiento. Cuando todos miran el mismo indicador, la organización pierde capacidad para interpretar las señales que quedan fuera del cuadro de mando.
La diversidad relevante, por tanto, no se limita al género, la edad o la procedencia, aunque esas dimensiones también pueden ampliar la mirada de una empresa. Se refiere asimismo a la experiencia, la tolerancia al riesgo, la formación y la manera de resolver problemas. Un equipo heterogéneo puede discutir más durante la fase inicial, pero tiene mayores posibilidades de identificar contradicciones antes de que se conviertan en pérdidas. La discrepancia bien organizada funciona como un mecanismo de control interno.
El coste de compartir el timón sin reglas
La otra parte del mensaje de Elías se centra en el reparto de autoridad. “Si hay dos capitanes en un mismo barco se puede hundir el doble de rápido”, afirmó, al defender que debe estar definido desde el primer día quién toma la decisión final en cada área. Esta cuestión suele quedar relegada en los acuerdos entre emprendedores porque se considera incómodo hablar de poder cuando todavía todo parece posible. Sin embargo, la falta de reglas se vuelve especialmente peligrosa cuando llega la primera crisis.
Las disputas entre socios suelen comenzar con decisiones aparentemente concretas: contratar o no a una persona, aceptar una ronda de financiación, abrir un nuevo establecimiento, modificar precios o asumir deuda. Si no existe una delimitación previa, cada desacuerdo se convierte en una discusión sobre legitimidad. El tiempo que debería dedicarse a clientes, proveedores o producto se consume en negociar quién tiene la última palabra. En una empresa pequeña, esa parálisis puede retrasar pagos, oportunidades comerciales o respuestas ante un competidor.
Definir responsabilidades no significa establecer una jerarquía rígida ni silenciar a una de las partes. Implica distinguir entre consultar y decidir. Un socio puede tener la autoridad final sobre operaciones, mientras el otro conserva capacidad de veto en asuntos que comprometan la solvencia o el rumbo estratégico. También deben fijarse procedimientos para resolver bloqueos, revisar objetivos y modificar el reparto si la empresa cambia. La claridad inicial reduce la probabilidad de que un conflicto personal se disfrace de debate empresarial.
El mensaje llega a una generación de emprendedores
La influencia de la declaración se explica también por el canal elegido. Elías no la presentó en una junta de accionistas ni en un informe corporativo, sino en Instagram, un espacio donde miles de emprendedores consumen consejos rápidos sobre liderazgo, inversión y creación de empresas. Esa comunicación directa le permite convertir una experiencia de gestión en una regla fácil de recordar: los socios no están para hacerse compañía, sino para cubrirse los puntos ciegos.
La fórmula puede tener un efecto positivo en un ecosistema emprendedor acostumbrado a glorificar al fundador visionario. En los últimos años, numerosos proyectos tecnológicos y pequeñas empresas han identificado su éxito con la personalidad de una sola persona. Esa narrativa facilita atraer talento y capital, pero también puede ocultar una dependencia excesiva. Cuando todo pasa por el fundador, la empresa tiene dificultades para delegar, pierde velocidad al crecer y queda expuesta si esa persona se marcha, enferma o toma una decisión equivocada.
El planteamiento de Elías introduce una corrección importante: emprender no consiste únicamente en tener una idea, sino en convertirla en una organización capaz de ejecutar, aprender y resistir. La idea puede abrir la puerta, pero la gestión de inventarios, la atención al cliente, el control financiero y la contratación determinan si el negocio permanece abierto. Para los proyectos jóvenes, reconocer desde el principio qué capacidades faltan puede ser más valioso que incorporar a alguien con un currículo parecido al del fundador.
Una lección útil, aunque no suficiente
La complementariedad no garantiza por sí sola el éxito. Dos perfiles distintos pueden chocar por valores, métodos de trabajo o expectativas económicas. Una empresa también necesita una visión común, objetivos medibles y mecanismos de rendición de cuentas. Contratar a alguien que piense diferente únicamente para exhibir diversidad puede generar un conflicto estéril si no existe una cultura que permita discutir sin castigo y decidir sin ambigüedad.
Además, la división entre vender y gestionar no debe convertirse en una frontera absoluta. En las compañías pequeñas, todos necesitan comprender el negocio completo. El responsable comercial debe conocer los límites financieros y quien dirige las operaciones debe escuchar al mercado. La especialización aporta responsabilidad, pero la coordinación evita que cada departamento construya una empresa distinta. El reto consiste en combinar autonomía en la ejecución con una lectura compartida de las prioridades.
También será necesario medir si la diversidad de perfiles produce resultados. Una organización puede incorporar personas con experiencias diferentes y seguir tomando decisiones de manera centralizada. Para que la discrepancia tenga efectos reales, las reuniones deben permitir objeciones, los datos deben circular y los errores deben analizarse sin buscar únicamente culpables. En ese punto, la tesis de Elías se conecta con una cuestión más amplia de gobierno corporativo: la calidad de una decisión depende tanto de quién participa como de las reglas que ordenan la deliberación.
De la frase viral a la disciplina del crecimiento
El impacto duradero de esta reflexión dependerá de si se traduce en prácticas concretas. Para un emprendedor, eso significa definir funciones antes de que aparezcan los conflictos, documentar qué decisiones corresponden a cada responsable, establecer indicadores y acordar cómo se resolverán los desacuerdos. Para una empresa en expansión, implica revisar periódicamente si la estructura que funcionaba con diez empleados sigue siendo válida con cien o con varias unidades de negocio.
La experiencia de grupos presentes en sectores tan distintos como la distribución y la energía muestra que el crecimiento amplifica tanto las fortalezas como los defectos iniciales. Una sociedad basada en la confianza puede avanzar con rapidez, pero necesitará procesos cuando aumenten los trabajadores, los acreedores y las obligaciones regulatorias. La complementariedad entre socios no sustituye a esos procesos; los hace más eficaces porque asigna a cada persona una responsabilidad reconocible.
En un momento en que el emprendimiento se presenta con frecuencia como una carrera individual, el mensaje de José Elías devuelve el foco a la construcción colectiva. Pensar distinto no equivale a oponerse por sistema, ni repartir cargos elimina las tensiones inevitables. Significa aceptar que ninguna persona domina todas las variables de un negocio y que la supervivencia de una empresa depende de detectar lo que su máximo responsable no ve. La verdadera prueba de esa idea llegará cuando los equipos deban tomar decisiones difíciles: allí se comprobará si la diferencia era solo un discurso o una auténtica forma de proteger el futuro del negocio.
