La crisis que sacudió a la FIFA no nació únicamente de una propuesta financiera fallida. La controversia alrededor de FIFA Forward Enterprise (FFE) expuso una disputa mucho más profunda: quién debe controlar el valor económico de los torneos internacionales, bajo qué reglas y con qué nivel de supervisión. Arsène Wenger, director de Desarrollo Global del Fútbol del organismo, se apresuró a aclarar que no tuvo participación alguna en el proyecto impulsado por Gianni Infantino y que se enteró de su existencia a través de los medios. Su pronunciamiento, lejos de ser una precisión administrativa, revela la dimensión política del conflicto.
El plan contemplaba crear una subsidiaria encargada de gestionar comercialmente la Copa del Mundo masculina, la femenina y el Mundial de Clubes. La FIFA pretendía vender cerca del 20% de esa compañía a inversores privados, obtener unos 4.200 millones de dólares y distribuir el dinero entre sus 211 federaciones miembro. Presentado como una fórmula para ampliar los recursos destinados al desarrollo, el proyecto fue retirado pocos días después de su anuncio ante la resistencia de la UEFA y de otras confederaciones.
La secuencia fue especialmente dañina para Infantino porque combinó tres elementos sensibles: la privatización parcial de activos estratégicos, la ausencia de consenso entre las confederaciones y la falta de claridad sobre el gobierno de la nueva entidad. Cuando una organización deportiva internacional propone entregar a capitales privados una participación sobre sus principales competiciones, la pregunta no es solamente cuánto dinero puede recaudar. También importa quién definiría las prioridades comerciales, cuánto duraría el acuerdo, qué derechos se transferirían y qué mecanismos impedirían que el rendimiento financiero se impusiera sobre el interés deportivo.
El número que explica la magnitud de la apuesta
La cifra de 4.200 millones de dólares permite dimensionar la operación. Si esa suma representaba aproximadamente el 20% de FFE, la valoración implícita de la compañía rondaba los 21.000 millones de dólares. No se trataba, por lo tanto, de una ronda menor de financiación ni de una simple alianza comercial. La FIFA estaba intentando convertir el flujo futuro de sus grandes torneos en un activo negociable, con la expectativa de obtener liquidez inmediata y elevar la capacidad de inversión de sus federaciones.
La lógica económica es comprensible. Las federaciones pequeñas necesitan instalaciones, formación, viajes, estructuras juveniles y personal técnico. Los programas de solidaridad de la FIFA han permitido financiar proyectos que difícilmente habrían encontrado respaldo en los mercados locales. Distribuir 4.200 millones entre 211 asociaciones supondría, en un cálculo puramente aritmético, cerca de 20 millones por federación, aunque la asignación real probablemente habría dependido de criterios deportivos y de desarrollo.
Pero esa misma promesa es el principal punto de tensión. Un ingreso extraordinario no equivale a una fuente sostenible de financiación. Si la FIFA vende una participación sobre los derechos futuros de sus competiciones, podría disponer hoy de recursos que dejaría de controlar plenamente mañana. El riesgo aumenta si la entidad privada obtiene capacidad para intervenir en decisiones de calendario, formatos, distribución audiovisual o estrategia de patrocinios. La pregunta central pasa a ser si el dinero se utiliza para crear capacidades duraderas o para anticipar ingresos que, de otro modo, financiarían el fútbol durante varios ciclos.
La experiencia de otras industrias deportivas ofrece una advertencia. Las ligas que venden participaciones o derechos a fondos de inversión pueden acelerar su expansión, modernizar estadios y profesionalizar áreas comerciales, pero también quedan expuestas a objetivos de rentabilidad que no siempre coinciden con los de clubes, jugadores, aficionados o selecciones nacionales. El capital privado no es necesariamente incompatible con el deporte, aunque exige límites contractuales, transparencia contable y una estructura de gobernanza capaz de impedir que el inversor se convierta en un poder paralelo.
La distancia de Wenger cambia la lectura interna
Wenger no ocupa un puesto simbólico dentro de la FIFA. Desde 2019, su área supervisa el análisis de datos del juego, el centro de formación online, las academias juveniles en distintos países y las competiciones de base. Además, actúa como asesor técnico de la IFAB, el organismo responsable de las reglas del fútbol. Que una figura asociada al desarrollo técnico y educativo del deporte haya tenido que aclarar públicamente que no conocía una iniciativa de semejante alcance sugiere que el proyecto se diseñó en un circuito reducido.
Su comunicado incluyó dos mensajes distintos. El primero fue defensivo: delimitó sus responsabilidades y evitó que su nombre quedara vinculado a una eventual reestructuración comercial de los torneos. El segundo fue institucional: respaldó el retiro de la propuesta y afirmó que la decisión era necesaria e incuestionable porque la FIFA debe actuar con compromiso, transparencia e integridad. Esa combinación le permitió tomar distancia de Infantino sin convertir su declaración en una ruptura abierta.
La primera conclusión es que el problema no fue únicamente la comunicación externa. Si el jefe de Desarrollo Global del Fútbol conoció el plan por la prensa, la FIFA enfrentó una falla de coordinación interna que afecta la confianza de sus propios dirigentes. Una iniciativa que compromete los activos más valiosos del organismo debería haber pasado por un proceso de consulta amplio, con informes financieros, dictámenes jurídicos y evaluación de impacto deportivo antes de ser presentada públicamente.
La segunda conclusión es más política: el respaldo de Wenger al retiro no significa necesariamente oposición a toda forma de inversión privada. Su posición puede interpretarse como una defensa del procedimiento. La FIFA podría buscar capital externo para proyectos concretos sin transferir el control estratégico de sus torneos. La diferencia entre ambas alternativas es decisiva: una cosa es financiar centros de entrenamiento mediante asociaciones delimitadas y otra es vender una porción de la empresa que administra el Mundial y otras competiciones globales.
UEFA y FIFA: una disputa por el centro de gravedad
La resistencia de la UEFA debe leerse más allá de una defensa corporativa de sus competencias. Las asociaciones europeas concentran buena parte del poder económico, deportivo y político del fútbol mundial. Sus clubes generan una proporción significativa de los ingresos audiovisuales, sus selecciones tienen enorme peso comercial y sus dirigentes poseen capacidad de presión sobre patrocinadores, gobiernos y calendarios. Por eso, una centralización de los grandes activos comerciales en una empresa controlada desde Zúrich podría reducir la influencia europea.
La amenaza de boicotear competiciones FIFA elevó el costo político del proyecto. Aunque un boicot tendría consecuencias para todos —federaciones, jugadores, patrocinadores y aficionados—, su sola mención mostró que la relación entre la FIFA y la UEFA atraviesa una fase de desconfianza estructural. La discusión no gira únicamente alrededor del 20% ofrecido a inversores. También incluye la expansión del Mundial de Clubes, la saturación del calendario y la percepción de que Infantino intenta ampliar el perímetro de la FIFA sin un acuerdo suficiente con quienes sostienen el fútbol de élite.
Las confederaciones de otras regiones, por su parte, tienen incentivos ambiguos. Muchas federaciones necesitan recursos y podrían haber visto en FFE una oportunidad para financiar proyectos largamente postergados. Sin embargo, una promesa de distribución futura no garantiza que el modelo de asignación sea justo, ni que el dinero llegue acompañado de controles contra el despilfarro o la captura política. Las asociaciones más pequeñas pueden beneficiarse de la liquidez y, al mismo tiempo, quedar expuestas a una dependencia aún mayor de la administración central de la FIFA.
Los clubes y los jugadores ocupan otra posición crítica. Los primeros pueden valorar nuevas inversiones en competiciones internacionales, pero temen que la FIFA monetice de manera agresiva un calendario que ya consideran excesivo. Los futbolistas, mientras tanto, soportan directamente la multiplicación de partidos, viajes y ventanas internacionales. Si la nueva empresa necesitara aumentar el número de encuentros o extender la duración de los torneos para justificar una valoración de 21.000 millones de dólares, el costo deportivo recaería sobre ellos.
La renuncia de Cordeiro y la fractura de confianza
La renuncia de Carlos Cordeiro, asesor principal de Infantino en estrategia y gobernanza global, convirtió la controversia en una crisis institucional. Su descripción del proyecto como “un mal negocio para el fútbol” y su advertencia de que hipotecaba el futuro son especialmente relevantes porque proceden de un dirigente situado cerca del núcleo de decisión. No es una crítica externa de un grupo opositor: es la señal de que la iniciativa provocó desacuerdos dentro del propio aparato de la FIFA.
El episodio plantea un problema de rendición de cuentas. Si la operación hubiera avanzado, habría sido necesario determinar quién aprobó la estructura, qué asesores participaron, qué estudios respaldaron la valoración y qué órgano tenía autoridad para comprometer los derechos de las competiciones. Si ahora el proyecto fue archivado sin publicar esa documentación, la FIFA corre el riesgo de que la retirada sea entendida como una maniobra táctica y no como una revisión auténtica.
El tercer punto de fondo es la personalización del poder. Infantino ha construido una presidencia con fuerte iniciativa política y capacidad para promover proyectos de gran escala. Esa velocidad puede resultar útil frente a un mercado cambiante, pero se vuelve un problema cuando la consulta institucional queda rezagada. El fracaso de FFE refuerza la imagen de una FIFA que anuncia primero, negocia después y corrige únicamente cuando la oposición amenaza con paralizar sus torneos.
Qué puede cambiar después del retiro
El proyecto difícilmente desaparezca por completo. La presión financiera y la competencia por los derechos deportivos harán que la FIFA siga buscando nuevas vías para monetizar sus activos. Lo más probable es que el próximo intento adopte una arquitectura menos visible: acuerdos con fondos para proyectos específicos, sociedades separadas por competición, alianzas de distribución audiovisual o instrumentos de deuda respaldados por ingresos futuros.
Una alternativa más sostenible sería establecer un fondo de inversión para desarrollo con participación privada limitada, objetivos verificables y prohibición expresa de transferir el control sobre formatos, calendarios y reglas de competición. El capital podría financiar academias, tecnología arbitral, infraestructura femenina o sistemas de formación, mientras que los derechos centrales permanecerían bajo control de la FIFA. Para ser creíble, ese modelo debería publicar contratos, comisiones, beneficiarios finales y auditorías independientes.
También es posible que el conflicto acelere una negociación global sobre el calendario. UEFA buscará garantías para que la expansión de los torneos FIFA no perjudique sus competiciones; los clubes exigirán compensaciones y protección para sus jugadores; los sindicatos reclamarán límites de carga laboral; y las federaciones menos desarrolladas insistirán en que cualquier reforma preserve la redistribución. La discusión comercial, por tanto, puede transformarse en una negociación sobre el gobierno completo del fútbol internacional.
Riesgos que permanecen aunque FFE esté archivada
El primer riesgo es financiero. Si la FIFA necesita anticipar ingresos para sostener nuevos compromisos, puede terminar recurriendo a estructuras cada vez más complejas y difíciles de auditar. La valoración de una empresa basada en torneos futuros dependería de variables inciertas: audiencias, patrocinadores, ciclos económicos, conflictos geopolíticos y disponibilidad de los jugadores. Una caída del interés comercial o una disputa por el calendario reduciría el valor del activo y dejaría a las federaciones enfrentadas a una fuente de financiación menos estable.
El segundo riesgo es jurídico y reputacional. La venta parcial de derechos sobre competiciones de alcance mundial tendría que respetar normas de competencia, obligaciones fiduciarias, legislación de distintos países y acuerdos con confederaciones, ligas y asociaciones de jugadores. Cualquier cláusula opaca podría generar litigios prolongados. Además, después de los escándalos que durante años afectaron a la gobernanza del fútbol, un proceso cerrado alimentaría la sospecha de que la FIFA está utilizando sus activos colectivos sin controles suficientes.
El tercer riesgo es deportivo. Si la necesidad de aumentar ingresos se convierte en el criterio dominante, la organización puede privilegiar más partidos, más sedes y más ventanas comerciales, aun cuando los calendarios ya estén cerca del límite. La rentabilidad de una empresa no mide por sí sola la salud del fútbol. Un torneo exitoso en términos de audiencia puede producir lesiones, fatiga, pérdida de calidad y rechazo de los aficionados si su expansión no considera las condiciones de quienes lo juegan.
El futuro de Infantino dependerá menos de su capacidad para retirar FFE que de su disposición a explicar cómo se gestó y qué controles aplicará a partir de ahora. Wenger consiguió proteger su área y marcar una distancia pública; Cordeiro convirtió esa distancia en una señal de alarma; la UEFA demostró que aún puede bloquear decisiones estratégicas de la FIFA. La organización todavía puede transformar el fracaso en una reforma de gobernanza, pero para ello deberá aceptar que el valor de sus Mundiales no es solo un activo financiero: también es un patrimonio deportivo compartido por federaciones, clubes, jugadores y aficionados.
