Antonio Fernández considera equivocada la comparación entre el Sevilla FC actual y el equipo que comenzó a crecer a principios de los años 2000. El antiguo secretario técnico del club entiende que existen coincidencias visibles, como la austeridad, la búsqueda de jugadores jóvenes y el protagonismo de la cantera, pero sostiene que ambos proyectos parten de realidades opuestas. Mientras aquel Sevilla inició una trayectoria ascendente desde una posición modesta y estable, el actual trata de evitar que el deterioro económico y deportivo continúe.
“El Sevilla actual más que construirse, frena una caída”, resume Fernández en una entrevista concedida a El Correo de Andalucía. La frase concentra la principal advertencia del exdirigente: interpretar las decisiones del presente como el comienzo de una nueva era de esplendor puede generar expectativas que el club, por ahora, no está en condiciones de cumplir. A su juicio, presentar el momento actual como una repetición de la fórmula que llevó al Sevilla a conquistar títulos supone convertir una semejanza superficial en una conclusión sin respaldo.
Un mercado amplio para un objetivo limitado
El Sevilla cerró el pasado martes su segundo mercado con más operaciones de la última década, con 21 movimientos completados. La actividad permitió a José Ignacio Navarro configurar una plantilla competitiva para el objetivo inmediato de la temporada: asegurar la permanencia. El volumen de operaciones puede transmitir una imagen de reconstrucción profunda, pero Fernández invita a leerlo desde otra perspectiva. En un club sometido a fuertes restricciones, la prioridad no es diseñar con libertad un proyecto ganador, sino ajustar recursos, corregir desequilibrios y conservar opciones de supervivencia deportiva.
La diferencia no está únicamente en la cantidad o el perfil de los fichajes. También afecta al margen de error. El Sevilla de comienzos de siglo podía incorporar futbolistas de bajo coste y desarrollar talento joven dentro de una estructura que aún tenía capacidad para crecer. El equipo actual, en cambio, debe tomar decisiones en un contexto donde cada operación está condicionada por las pérdidas acumuladas, la deuda y la necesidad de competir de inmediato. La austeridad deja de ser una estrategia de expansión y se convierte en una herramienta defensiva.
La misma apariencia, dos puntos de partida
Fernández formó parte de la dirección deportiva del Sevilla entre 2000 y 2006, como mano derecha de Monchi en la construcción del equipo que acabaría marcando una época. Desde esa experiencia, distingue entre utilizar recursos limitados porque el club está comenzando a progresar y hacerlo porque necesita contener una crisis. La primera situación permite que cada acierto incremente el valor de la plantilla y fortalezca la entidad; la segunda obliga a priorizar la estabilidad antes de pensar en una nueva escalada.
El dirigente recuerda que aquel Sevilla “nunca había sido una potencia económica”. Su ventaja no consistía en disponer de una base financiera sólida, sino en encontrarse acostumbrado a ocupar una posición baja y estable. Desde ahí, la evolución deportiva y económica se produjo de forma paralela. Las ventas de Sergio Ramos, la aparición de Reyes y Dani Alves, la estabilidad competitiva y los éxitos europeos generaron ingresos, prestigio y capacidad de reinversión. Cada paso hacia delante hacía posible el siguiente.
Ese mecanismo no se puede trasladar automáticamente al presente. La cantera puede aportar soluciones deportivas y las ventas de jóvenes pueden aliviar las cuentas, pero ninguna de esas vías garantiza por sí sola un nuevo ciclo de crecimiento. Para que funcione, debe existir una estructura capaz de retener parte del valor generado y convertirlo en continuidad competitiva. Cuando la deuda y las pérdidas presionan al club, una venta puede servir para financiar el presente sin mejorar necesariamente el futuro.
Las cifras que obligan a cambiar la lectura
La situación financiera explica la cautela de Fernández. El Sevilla acumula más de 180 millones de euros de pérdidas en cuatro ejercicios, arrastra una deuda neta cercana a los 90 millones y ha ampliado en 70 millones el préstamo con Goldman Sachs para sostenerse. Estos datos no describen una entidad que simplemente haya elegido un modelo austero, sino una organización que necesita recuperar equilibrio después de años de deterioro.
La consecuencia es que el rendimiento deportivo inmediato adquiere un peso desproporcionado. La permanencia no es un objetivo menor dentro del contexto actual: es la condición para evitar una presión todavía mayor sobre los ingresos, el valor de los activos y la planificación de las próximas temporadas. Por eso, el mercado recién terminado debe evaluarse principalmente por su capacidad para reducir riesgos competitivos, no por si contiene los elementos simbólicos del Sevilla que creció con Monchi.
De la memoria de los títulos a la gestión de la estabilidad
La intervención de Fernández también apunta a un problema de expectativas. La memoria de aquel equipo funciona como una referencia emocional para la afición, pero puede distorsionar el análisis del presente. Esperar que una plantilla joven y un presupuesto controlado reproduzcan rápidamente los resultados de hace dos décadas ignora que aquellos éxitos fueron el resultado de un proceso prolongado, apoyado en ventas acertadas, desarrollo interno, estabilidad institucional y una racha europea sostenida.
La tarea actual exige otra secuencia: primero detener el descenso, después ordenar las cuentas y finalmente recuperar una base deportiva que permita crecer. Esa secuencia puede parecer menos ambiciosa, pero es más coherente con los datos disponibles. El Sevilla no necesita únicamente encontrar talento; necesita que ese talento se integre en una estructura capaz de protegerlo, valorarlo y transformarlo en estabilidad. Sin ese paso intermedio, cualquier parecido con el pasado quedará limitado a la imagen de un mercado de bajo coste.
Tras su etapa en Talleres de Córdoba, donde asumió el cargo con el equipo en posiciones de descenso y logró clasificarlo para los play-offs, Fernández ha comenzado una nueva etapa como presidente del FC Brownsville. Su contrato por cinco temporadas incluye la coordinación del primer equipo y de las categorías inferiores, el impulso del scouting regional y el desarrollo de alianzas formativas, entre ellas una academia de Austin con más de 2.000 jóvenes futbolistas.
Su nuevo proyecto, vinculado estratégicamente al Racing de Santander, traslada métodos del fútbol europeo a una zona situada entre Austin y Monterrey, en un entorno sin ascensos ni descensos. La experiencia ayuda a entender su diagnóstico sobre el Sevilla: construir una organización competitiva requiere tiempo, estructura y una dirección coherente. La diferencia esencial es que el club andaluz, antes de aspirar a repetir su pasado, debe recuperar las condiciones que hicieron posible aquel crecimiento.
