Carlos Okulovich abandonó las pistas del Turismo Carretera en 2023 tras casi dos décadas y 150 competencias, para concentrarse en Don Basilio, la marca de yerba mate que lanzó en octubre de 2022. La empresa familiar, que antes se destacaba por exportar té, procesa ahora 22 millones de kilos anuales de yerba y pasó del puesto 47 en ventas en 2023 al rango 15 en 2025. El objetivo declarado es ingresar al grupo de las diez principales yerbateras del país.
El cambio no fue repentino. Desde 2012 la familia ya operaba un secadero de yerba canchada para abastecer a grandes marcas. La decisión de instalar molino propio y comercializar con nombre propio respondió a la madurez del negocio del té, cuyas exportaciones llevan 15 años sin crecer en volumen y pierden valor unitario frente a competidores más agresivos en el mercado estadounidense.
El peso real de la diversificación
La transición de Okulovich ilustra un movimiento estructural que atraviesa a varias familias tradicionales de Misiones. Cuando el té alcanzó su techo, el capital acumulado en secaderos y conocimiento agronómico se reorientó hacia la yerba. En el caso de Don Basilio, la facturación yerbatera ya supera a la del té. Esta reasignación de recursos productivos reduce la dependencia de un cultivo de exportación volátil y genera empleo local en etapas de mayor valor agregado, como el envasado y la distribución minorista.
El efecto multiplicador se percibe en la cadena de proveedores: agricultores que antes vendían hoja verde a secaderos de té ahora encuentran demanda estable de materia prima para yerba. Al mismo tiempo, la entrada de nuevos jugadores con marca propia intensifica la competencia por espacio en góndola, lo que presiona a las grandes firmas a mejorar sus estrategias de marketing y calidad.
Tres dinámicas que explican el ascenso
La primera es la ventaja de marca personal. Okulovich compitió representando a Rosamonte y CBSe, por lo que ya contaba con reconocimiento entre consumidores del interior. Trasladar ese capital simbólico a Don Basilio reduce el costo de penetración en cadenas nacionales. La segunda consiste en el control vertical: poseer secadero, molino y marca permite ajustar el perfil de estacionamiento —dos veranos según la tradición familiar— sin depender de terceros. La tercera es la distribución selectiva: en lugar de vender toda la producción como canchada, la empresa prioriza el paquete minorista, donde el margen es superior y la fidelización depende directamente de la calidad percibida por el consumidor final.
Estas tres variables operan de manera interdependiente. Sin el reconocimiento del piloto, el ingreso al canal minorista habría requerido mayor inversión publicitaria. Sin molino propio, el control sobre el estacionamiento sería limitado. Sin foco en el paquete, el crecimiento de facturación sería más lento.
Perspectivas de los distintos actores
Para los productores de hoja verde, la aparición de nuevos molinos representa mayor poder de negociación y precios más estables. Para las grandes yerbateras tradicionales, supone pérdida de participación en un mercado que crece poco en volumen total. Los consumidores, por su parte, acceden a más opciones de yerba con estacionamiento prolongado y origen identificado, aunque deben distinguir entre calidad real y narrativa de marca. El gobierno provincial observa con atención el proceso porque la yerba genera más mano de obra industrial que el té y contribuye a retener población en el interior misionero.
Riesgos estructurales y tendencias probables
El principal riesgo es la saturación del canal minorista. Si otras familias tealeras replican el modelo, el número de marcas compitiendo por el mismo espacio de góndola podría superar la capacidad de absorción del mercado interno. Otro riesgo es la dependencia del consumo doméstico: cualquier caída en el poder adquisitivo argentino afecta directamente las ventas, a diferencia del té que se exporta en un 95 %. Además, la exigencia de estacionamiento de dos veranos limita la velocidad de rotación de inventarios y eleva los costos de capital de trabajo.
En el mediano plazo es razonable esperar mayor concentración en el segmento premium y orgánico, donde el margen permite absorber los mayores costos de estacionamiento prolongado. También es probable que las marcas regionales busquen alianzas con distribuidores de alcance nacional para sostener el ritmo de crecimiento que Don Basilio alcanzó entre 2023 y 2025. Quienes logren combinar control de origen, consistencia de calidad y narrativa creíble mantendrán ventaja competitiva; quienes dependan exclusivamente de precio enfrentarán márgenes estrechos y posible salida del mercado.
La experiencia de Okulovich muestra que la reconversión desde el té hacia la yerba puede ser rentable cuando se ejecuta con control vertical y aprovechamiento de activos intangibles previos. Sin embargo, el éxito sostenido dependerá de la capacidad de la empresa para defender su posición en el top 10 frente a competidores que ya poseen redes de distribución más amplias y presupuestos de marketing superiores.
